魏家福（资料图）

      通过在H股和A股的两次IPO，中国远洋（爱股,行情,资讯）获得了200亿的募集资金的事实已经告诉外界，魏家福以及他所领航的中国远洋的资本运作能力是非凡的。

    　2007年11月15日，宾夕法尼亚大学沃顿商学院，中远集团总裁魏家福“相信‘中国制造’”的演讲慷慨激昂：“中国企业经受住了考验，‘中国制造’仍然畅销，仍被全球市场广泛认可，并帮助美国消费者在过去十年的时间里节约了至少六千亿美元。”台下不时掌声雷动。
    
    　作为目前中国最大、全球第二大航运企业集团总裁的他，当然有资格向世界讲述一个真实的“中国制造”。
    
    　全球化战略的优秀生
    
    　2004年3月，魏家福被美国洛杉矶港务局授予航运界的“诺贝尔奖”——“荣誉领航人奖”。“荣誉领航人奖”专为在政府、企业及运输业做出杰出贡献的领导者设立，两位美国前总统艾森豪威尔和里根都曾经获此殊荣。
    
    　2005年10月7日，魏家福获得了美国著名的国际海运和贸易组织“螺旋桨俱乐部”颁发的“海运成就奖”。这是该俱乐部首次向外国的非成员船公司总裁颁发该奖。……
    
    　现在越来越多的外国人认识了魏家福这位从大海里走出来的中国企业家，并被他的胆识、激情所折服。如今，放眼世界任何一片海域，人们都能看见飘扬着五星红旗的中远船舶。
    
    　资本市场长袖善舞
    
    　2007年6月26日，中国远洋正式回归A股，以98.67倍的市盈率和16290亿元的冻结资金规模，创下当时A股发行历史的新纪录。
    
    　其实长袖善舞的魏家福，也有尴尬的时候。中远在境内外已有7家上市公司，而最被魏家福看重的当属2005年6月30日在香港联交所挂牌上市的中国远洋控股股份有限公司(1919.HK)。他每天出行乘坐的轿车，车牌后四位数字都是1919，和中国远洋股票代码一致。
    
    　可在香港发行当天就跌破了发行价4.25元，此后长达16个月的时间都没能够突破发行价，被外界戏称为潜水艇，正因为此，当董事会在2006年上半年提出回归A股的想法时，遭到了H 股东的强烈反对。
    
    　H股股东反对是有原因的，股价跌破了发行价，如果再发行A股，当年每股收益还会被摊薄，所以股东声讨之声不断。再加之2006年初国内资本市场的股权分置改革初见成效，市场走势不甚明朗，因此对魏家福的这一决策反对之声不绝于耳。
    
    　但魏家福却很坚定，他说：“公司要发展，需要新的发展资金，我是利用两个市场，两种资源，来发展我这个全球化的中远，得到中国国内市场股民的支持，我拿回了这笔资金，用于我的中国远洋核心股市的发展，对整个股民都有好处，都会影响H股股民。”
    
    　目标已定，中远开足马力，各种业务稳步上升。当2006年11月20日中远召开股东大会讨论回归时，当时A股市场的牛市格局已定，而中远的控股母公司中远集团在国内航运业绝对主力的地位也无可撼动，在股东大会上，回归A股的决议竟以99.59 %高票通过，三天后，潜水艇终于露出水面，H股股价超过了4.25元，此后一路上扬最高达到了11.6元。
    
    　中远在资本市场的巨大成功源于魏家福前瞻的战略眼光和多年的精耕细作。魏家福始终强调，要把“企业价值最大化、公司利润最大化、股东回报最大化”作为旗下公司的宗旨。为此，他为中远建立了一个“资金541需求结构”，即50%的发展资金来自于资本市场，不还本、不付息；40%来自银行贷款；10%来自利润积累。他很早就提出了“两轮驱动”，即第一是航运经营赚取更高的效益，规模迅速扩大来提供中国急剧增长的对外贸易需求；第二资本经营，就是航运经营的成果要放进资本市场，让资本市场得到认可，募集资金来支持我的航运发展。“仅靠银行贷款是不行的，要从资本市场融资，这才禁得起世界经济周期波动对中远的考验。”
    
    　三年前魏提出了“资本中远”的概念，三年过去了，通过在H股和A股的两次IPO，中国远洋获得了200亿的募集资金的事实已经告诉外界，魏家福以及他所领航的中国远洋的资本运作的能力是非凡的。
    
    　永远的风险意识
    
    　“优秀跨国公司的标准之一，就是全球融资能力。1998年中远的负债率达到90%多，现在通过进入国际资本市场我们的负债率是50%多，造血功能大大加强了。”魏家福说。其实，除了利用资本市场抵御风险外，魏家福的风险意识在中远的日常经营中，还有很多体现。
    
    　“我读博士学的就是风险管理。干实事就是要学会承担风险、控制风险。不承担风险，企业绝对上不去，只不过要把风险控制在适当的范围之内。我的决策原则就是：可能性、可行性、可操作性都要具备，才能拍板。”
    
    　他到任前，中远制定的战略是“下海、登陆、上天”，下海就是搞航运，登陆就是搞房地产，上天就是搞航空货运公司。整个中远集团也患有大型国有企业大而全的通病。除了国际海运主业外，其它业务包括船务代理、货运代理、空运代理、码头仓储、内陆集、贸易、工业、金融、保险、房地产开发、旅游、劳务输出甚至院校教育等。

      魏家福知道这样经营的风险很大，他从上任之初，他就开始逐步地做减法——剥离一些非核心资产。他曾公开讲过：“非相关的、长远看不是很好的要逐步退出，效益不好的，该关停并转的关停并转，有些效益不是很突出的，就吸收有雄厚资金实力、关注该行业的企业加入，转让股份，进行股份制改造，逐步减持国有股，甚至让外面的来控股。”
    
    　同时，他又看到若没有完整的供应链必然受制于人，在中远航运（爱股,行情,资讯）做大的同时，魏带领的中远人又开始全面建设中远物流这块短板。通过海运、码头再到陆上的第三方物流业务，中远要做整条供应链。中远物流目前已经开始建立海运、铁路、公路、空运等全方位物流网络。现在与其他国内航运巨头相比，中远除拥有最大的船队，也拥有更多港口码头和物流设施。
    
    　在此基础上，最近魏家福又提出了“系统集成者”。他说，这个集成包括很多方面，业务的整合、资产的整合、经营思路的整合、经营策略的整合等等。这是目前全球的潮流。“我对中远未来的定位就是打造成世界海运业的系统集成者，以降低行业波动给公司的经营带来的波动。”
    
    　“我上任以来没有发生一项投资决策失误，这源于中远建立的内部科学管理监控系统。”魏对此很满意，毕竟把这艘超级航母驾驭到如此程度绝非易事。然而仅有监督是不够的，他同时强化了激励机制。为调动起大家的积极性，他对二级公司的经营层实施年薪制。2000年初，中远二级公司所有领导层和集团签订了全年合同，完成多少利润指标可拿年薪，超额部分按比例奖励，完不成罚。到2005年中远全线盈利，高级管理人员领到的年薪从几十万到超过百万元。但企业中责任与权力最大的魏家福，依然领的是计划经济旧体制下的国企领导报酬。他却坦然地说：“我是党委任的领导干部，这很正常。”
    
    　当被问及他如何把一家计划经济体制下的传统国企改造成他所谓的“总部在中国的跨国公司”？他的回答很有力：“很简单，就是把发达国家现成的企业管理制度拿过来，一字不改，加上‘共产党领导’。”